Občas tu čítám školní práce studentů, tak jsem si řekl, že sem můžu z téhle oblasti taky něco dát, když už to mám v počítači. Tentokrát to bude o metodě Kritického řetězu, který se používá při řízení projektů. Je možné, že text obsahuje chyby a nepřesnosti - tak jej prosím berte s rezervou (i vzhledem k délce).



Chceme-li pochopit podstatu kritického řetězu, aplikujme postupně teorii omezení na projektové řízení.

1. Identifikovat nejslabší místo řízení projektu

Vezměme jako nejslabší místo projektového řízení kritickou cestu. Kritická cesta představuje nejkratší možnou dobu trvání celého projektu, tedy časový úsek potřebný ke splnění všech úkolů v projektu. Jakékoliv zpoždění na kritické cestě se tedy přímo odrazí na době trvání.

2. Maximálně využít daného omezení

Abychom dosáhli maximálního využití daného omezení, musíme zajistit, aby žádná z dílčích činností na kritické cestě nenabrala zpoždění.

Základním předpokladem je, aby se zdroje, které se mají podílet na činnosti, která je součástí kritické cesty, zabývaly touto činností naplno a nerušeně. Jinak řečeno, aby se na ně netlačilo, aby se zabývaly jinou činností.

V běžném časovém plánování se u každé činnosti a bloku činností počítá s jistou rezervou.

Vezměme v úvahu Parkinsonův projektový zákon: „Činnost trvá nejméně tak dlouho, jak dlouhý má přidělený časový interval.“ Pokud se tedy rezerva nevyčerpá, další činnost standardně začne až v momentě svého naplánovaného začátku. Například programátor, který má hotový program před termínem, doplní ho o další zbytečnou funkcionalitu. Jiným příkladem může být zdroj, který se má podílet na další činnosti a není k dispozici v případě předčasného ukončení předcházející činnosti. Oprostíme-li se od předem přesně naplánovaného průběhu jednotlivých činností, můžeme rezervy nakumulovat na konec projektu, a pokud dokážeme zajistit, aby každá navazující činnost začínala ihned po ukončení předcházející činnosti, můžeme s rezervami pracovat efektivněji.

Vezměme dále v úvahu i Murphyho projektové zákony, které můžeme souhrnně vyjádřit tvrzením: „Vždy se něco pokazí.“ Nicméně to, že se pokazí vše, je zhruba stejně pravděpodobné jako to, že se nepokazí nic. Dělené časové rezervy počítají s tím, že se pokazí všechno. A to je právě klíčový moment pro využití kumulované rezervy na konci projektu, který díky tomu může skončit dříve.

S časovými rezervami souvisí další negativní jev, který je označován jako „studentův syndrom“. Zdroje mají tendenci zahajovat projektovou činnost na poslední chvíli, čímž vyčerpají svoji rezervu hned na začátku a pravděpodobnost nedodržení termínu se tím dramaticky zvyšuje.

3. Podřídit vše tomuto omezení

Každá činnost na kritické cestě může začít tehdy, pokud je ukončena činnost předcházející a také činnosti z přípojných paralelních větví. Je tedy potřeba opět dbát na umístění časových nárazníků na konec větví a na „studentův syndrom“. Manažer projektu pak musí bedlivě sledovat i větve, které se mají napojovat.

Realita

Využití kritické cesty není vhodné pro projekt, který má omezené zdroje. Pokud se totiž jeden zdroj (např. oddělení firmy, multifunkční stroj…) podílí jak na činnosti v rámci kritické cesty, tak v přibližně stejné době na činnosti v přípojné větvi, může se tato větev změnit v kritickou cestu. Při takovém projektu je právě potřeba využít kritického řetězu, který narozdíl od kritické cesty bere v návaznosti činností v úvahu i zdroje.

Další problém nastává v momentě, kdy má zdroj pracovat na činnostech v rámci kritických cest u více projektů v jeden čas. To je potřeba zohlednit při plánování projektů a přiřadit jim priority.

Zavádění

Řízení metodou kritického řetězu je velice náročné na zavedení, protože vyžaduje změnu smýšlení všech, kteří se na projektu podílí. Například zaměstnanci musí přestat plnit termíny a začít se soustředit na dokončení práce. Manažeři nesmí trestat zaměstnance za nedodržení termínu, ale motivovat je k tomu, aby dokončili práci co nejdříve. Dodavatelé se musí přestat soustředit na dodání v termínu a začít se soustředit na dodání v potřebný čas. Mnoha firmám se již zavedení osvědčilo a dramaticky se snížily časy potřebné na dokončení projektů v porovnání se situací před zavedením této metody.

Literatura

[1] http://www.goldratt.cz. [Online]

[2] GOLDRATT, ELIYAHU M. Kritický řetěz. Praha : InterQuality, s.r.o., 1999. ISBN 80-902770-0-4.

[3] Rizzo, Tony. The Critical Chain Model. [Online] http://www.pdinstitute.com/soapbox/2004/11/17-critical-chain-model.html